Je zou het niet verwachten, maar bij verschillende bedrijven waar ik voor gewerkt heb geven ze een ROAS-doelstelling op basis van wat zij denken dat de gemiddelde aankoopwaarde is en dus niet op basis van wat een klant in totaal oplevert. Als je de filosofie zo kan draaien dat je rekening houdt met wat een klant gemiddeld kan opbrengen, los van de eerste aankoop, kan je je een hogere acquisitiekost veroorloven.
Als je weet dat een klant gemiddeld drie keer koopt, weet je ook dat die klant drie keer meer waard is dan zijn eerste bestelling. Wie zijn acquisitiebudget inzet op basis van die eerste aankoop alleen, mikt eigenlijk te laag en mist potentiële klanten.
Dit artikel gaat over hoe je de werkelijke waarde van een klant leert kennen, waarom de meeste bedrijven dat verkeerd meten, en wat het betekent voor je ROAS-doelstellingen en acquisitiebudget.
De berekening die de meeste bedrijven maken
De standaard aanpak gaat als volgt. Je kent je gemiddelde orderwaarde. Je weet hoeveel marge er op zit. Je bepaalt een aanvaardbare acquisitiekost op basis van die eerste transactie. En je stelt je Google Ads of Meta campagnes in op een ROAS-doelstelling die dat reflecteert.
Sommige bedrijven gaan een stap verder. Ze kijken naar het aantal herhalende klanten en proberen daar een multiplier van te maken. Als 40 procent van onze klanten terugkomt, mogen we meer betalen voor een nieuwe klant. Dat is de juiste gedachtegang. Maar de manier waarop die 40 procent berekend wordt, bepaalt alles.
Repeat share is niet hetzelfde als repeat rate
Hier gaat het in de praktijk het vaakst fout. Repeat share is het aandeel van je totale bestellingen dat afkomstig is van terugkerende klanten. Als je vandaag 100 bestellingen hebt en 40 komen van mensen die al eerder hebben gekocht, is je repeat share 40 procent.
Repeat rate is fundamenteel anders. Het vertelt je hoeveel van de klanten die je in een bepaalde periode hebt gewonnen daarna effectief zijn teruggekomen. Van alle nieuwe klanten die je drie jaar geleden hebt geacquireerd, hoeveel hebben sindsdien nog een aankoop gedaan?
"Repeat share vertelt je hoe afhankelijk je omzet vandaag is van herhalers. Repeat rate vertelt je hoeveel verworven klanten uit het verleden werkelijk opnieuw bestelden."
Het verschil klinkt subtiel. De gevolgen zijn dat niet. Stel je voor: 5 herhalende klanten tegenover 10 nieuwe. Repeat share: 33 procent. Het jaar erop: 6 herhalende klanten tegenover 20 nieuwe. Repeat share daalt naar 23 procent. Intern alarm over dalende loyaliteit. Terwijl je in absolute termen meer herhalers hebt dan ooit en je acquisitie explodeert. Een dalende repeat share bij stijgende absolute volumes is precies wat je wil zien.
| Jaar 1 | Jaar 2 | |
|---|---|---|
| Herhalers | 5 | 6 ↑ |
| Nieuwe klanten | 10 | 20 |
| Repeat share | 33% | 23% ↓ |
Wat de werkelijke waarde van een klant bepaalt
De basisformule voor customer lifetime value is eenvoudig: gemiddelde orderwaarde, vermenigvuldigd met het aantal aankopen per jaar, vermenigvuldigd met het aantal jaar dat een klant actief blijft. Een klant die gemiddeld 120 euro besteedt, twee keer per jaar koopt, en drie jaar klant blijft, is 720 euro waard. Niet 120.
Dat klinkt logisch. Maar de meeste ROAS-doelstellingen zijn gebouwd op die 120, niet op die 720. Het gevolg is dat je consequent te weinig betaalt om die klant te winnen, terwijl hij in dit geval eigenlijk zes keer zo veel waard is als op het eerste moment lijkt.
Waar het echt interessant wordt: je kan die logica ook omdraaien. Als je weet hoeveel klanten je vorig jaar hebt gewonnen, en je weet wat de repeat rate is van vergelijkbare cohorten uit het verleden, dan kan je voorspellen hoeveel van die klanten dit jaar opnieuw gaan kopen. Vermenigvuldig dat met je gemiddelde orderwaarde en je hebt een gefundeerde omzetvoorspelling op basis van je bestaande klantenbestand, zonder één nieuwe klant te acquireren.
Het verschil met een globale gemiddelde repeat rate is dat je per cohort kijkt. Klanten die je drie jaar geleden hebt gewonnen gedragen zich anders dan klanten van zes maanden geleden. Wie dat onderscheid niet maakt, stuurt op een gemiddelde dat voor geen enkel segment precies klopt.
"Je bestaande klantenbestand is een voorspelbare omzetbron. De vraag is of je de data hebt om die voorspelling te maken."
Wat een correcte CLTV-berekening verandert
De strategische gevolgen van een correcte CLTV zijn duidelijk. De acquisitiekost van een nieuwe klant mag hoger. Wie weet dat een klant gemiddeld drie keer koopt over twee jaar, mag meer betalen voor die eerste aankoop dan wie enkel naar de marge op die eerste bestelling kijkt. Dat is geen hogere kost maar een betere investering.
Je ROAS-doelstelling moet dat reflecteren. Een ROAS-doelstelling die gebaseerd is op de eerste aankoop alleen is fundamenteel te conservatief voor klanten met een hoge herhalingsgraad.
Bij de klant waar ik dit heb uitgevoerd, kon de ROAS-doelstelling bijgesteld worden van meer dan 700 procent naar ongeveer 400 procent binnen een attributiemodel met een tijdsvenster van 60 dagen. Dat klinkt als een verlaging. In werkelijkheid was het een verruiming: er mocht meer geïnvesteerd worden in acquisitie dan het bedrijf jarenlang dacht. En als je weet dat je aan loyaliteit werkt en de klantwaarde over tijd stijgt, kan je de acquisitiekost verder bijschalen. Een stijgende repeat rate rechtvaardigt een hogere investering in nieuwe klanten, omdat je weet dat die investering zich over meerdere aankopen terugverdient.
Te conservatief omspringen met acquisitiekosten kan je onrechtstreeks meer kosten dan je denkt.
Tot slot
De ROAS die je meet is bijna altijd de ROAS op de eerste aankoop. Dat is het getal dat je rapportage toont, het getal waarop je doelstellingen zijn gebouwd en het getal dat bepaalt hoeveel je bereid bent te betalen voor een nieuwe klant. Maar de werkelijke ROAS, gemeten over de volledige levenscyclus van een klant, ligt consequent hoger voor iedereen die daarna nog terugkomt.
Dat heeft een concrete implicatie. Als je weet dat je klanten gemiddeld drie keer kopen over twee jaar, dan is de ROAS op die eerste aankoop niet de maatstaf waarop je je acquisitiebudget moet inzetten. Je mag je ROAS-doelstelling lager stellen. Of je CPA hoger. Niet als gok, maar als logische conclusie uit wat je klanten je werkelijk opbrengen.
Ik snap ook wel dat er nog andere factoren bij komen kijken. Je moet rekening houden met je maandelijkse en jaarlijkse vaste kosten en andere financiële beperkingen in de tijd. Het kan soms ingewikkeld zijn om marketingbudget van vandaag te investeren in verschillende boekjaren. Maar de vraag blijft: heb je de data om die afweging goed te maken?
Verwant: wil je weten hoe je meet of je retentie echt standhoudt, en wat je omlooptijd vertelt over waar klanten afhaken? Het cohortanalyse-artikel legt uit hoe.